Mijn echte ondernemersverhaal – Succes aan de buitenkant terwijl de binnenkant uit elkaar viel (deel 3)
Het bedrijf werd sterker, we hadden een offensief groeiplan, we hadden een extern bestuur en de druk op ons nam toe.
Ik herinner me deze jaren als "toen de serieusheid de speelsheid van het runnen van een bedrijf overnam" ...
Als je deel 1 en 2 niet hebt gelezen, raad ik aan om met deze te beginnen…
Mijn ware ondernemersverhaal – De start-up (deel 1)
Mijn ware ondernemersverhaal – De opbouwfase (deel 2)
We zaten bovenop en het bedrijf zag er geweldig uit
Rond de jaren 2009 – 2011 zag alles er van buitenaf heel goed uit. We stonden op de lijst FAST 50 (De 50 snelst groeiende bedrijven in Zweden), en we kregen de Di Gasell Reward (een beloning voor de meest succesvolle bedrijven in Zweden) 2 jaar op rij.
We hebben onze eerste kleine acquisitie gedaan en ons klantenbestand vergroot, wat een goede zet voor ons was en ook een geweldige ervaring.
We bleven vooruit gaan, maar naarmate de druk op ons toenam, begonnen we ook fouten te maken...
Het begint de verkeerde kant op te gaan
Ik ben nauwer gaan samenwerken met ons nieuwe externe bestuur en onze toekomstige strategie. Een fout die we hebben gemaakt (zoals ik nu kan zien) is dat we mijn andere naaste collega's niet genoeg hebben betrokken, en de strategie werd gericht op cijfers in plaats van op de inhoud van wat we aan het doen waren.
Maandelijks hadden we follow-up meetings en de boardkennis van structuur en rapportage was in het begin van onze samenwerking goed. Maar naarmate de tijd verstreek, kreeg ik het gevoel dat we de verkeerde focus kregen. De kennis van het bestuur van het bedrijf waarin we zaten was te laag (naar mijn mening nu), en daarom wordt hun focus in leiderschap meer controlerend in plaats van ondersteunend. De focus lag helemaal op de cijfers die de kortetermijnresultaten opvolgen, in plaats van ons te concentreren op de kwaliteit van wat we aan het doen waren en ons succes op de lange termijn.
Dit beïnvloedde mijn leiderschap op een slechte manier en mijn eigen oordeel begon te falen.
Omdat we groeiden, hadden we ook meer mensen nodig en hadden we problemen om de juiste mensen te vinden die aan onze hoge eisen voldeden. Dus wat er gebeurde, is dat we onze normen verlaagden en de verkeerde mensen begonnen aan te nemen, en we kwamen in een nooit eindigend personeelsprobleem terecht.
Terwijl het de verkeerde kant op gaat, kan ik tegelijkertijd ook voelen dat mijn persoonlijke energieniveau aan het dalen is. Ik heb ook een gevoel van waar ik van ga verhuizen "dit is mijn familie" naar "Dit is een baan die ik moet doen".
Een persoonlijke crisis maakte van mij een slechte manager
Terwijl al die nare dingen gebeuren, breng ik mezelf in een soort persoonlijke crisis. Ik werd bijna 35, en het enige waar ik de afgelopen 5 jaar om gaf, is werken, werken en werken. Ik begon meer na te denken over de zin van het leven, mijn toekomst en over mij. Het gevoel in mij dat er iets in het leven ontbrak, groeide en het was tijd voor verandering.
Ik wilde meer uit het leven halen. Ik wilde zelf een gezin en kinderen hebben.
Helaas ging het deze keer niet naar onze zin. We probeerden en we probeerden en na een tijdje bleek dat we op de natuurlijke manier geen kinderen konden krijgen.
Ik begon hormonen te slikken, waardoor ik uit balans raakte. En ik zie nu vele jaren later dat ik de controle over mijn leiderschap begon te verliezen en een slechte manager werd.
Zelfs kick-offs waar we vroeger dol op waren, gingen mis
Op dezelfde dag dat we naar de Atrox jaarlijkse kick-off naar Åre Skiresort jaar 2010 zouden gaan (toen ik net mijn derde IVF met hormonen achter de rug had), kregen Fredrik en ik onze absoluut slechtste boodschap in het leven. Dit is niet iets dat de bemanning wist, maar op weg naar het treinstation belde de dokter me. Het is even stil aan de telefoon, maar dan vertelt hij het me. - Je zult nooit zelf kinderen kunnen krijgen.
Natuurlijk was ik helemaal kapot. Maar ondanks dit slechte bericht besloten we toch te gaan, en dat “the show must go on”.
Dat was een heel slechte beslissing. Bijna alles ging mis op die reis. Ik zat niet goed in mijn vel, er was veel te veel alcohol in het spel en er gebeurden allerlei nare dingen tijdens die reis.
Bovendien was het erg koud, en op weg naar huis vanuit Åre stond de trein 's nachts 12 uur extra vast vanwege het slechte weer. We brachten de nacht door in de trein en gingen maandagochtend rechtstreeks van de trein naar het werk.
Maar ik kan me nu 9 jaar later verheugen dat dit een moment in het leven is dat iedereen bij Atrox zich herinnert en waar we nu samen om kunnen lachen.
Blijft onze grote plannen volgen
Ook al wist ik in mijn hart dat er iets mis was, we bleven in beweging en probeerden ons aan het "grote plan" te houden.
We groeiden uit ons derde kantoor en gingen op zoek naar een groter kantoor.
Uiteindelijk tekenden we voor een enorm kantoor (veel groter dan we eigenlijk nodig hadden). Maar ik leerde dat het tegen die tijd een goed idee was.
Omdat we groot zouden worden. RECHTS.
Er gebeurt iets magisch
Tegen alle verwachtingen in slaagden ik en mijn man erin om zwanger te worden, en ook van een tweeling. Ik heb nooit geleerd dat dit ooit zou gebeuren, en we waren zo blij.
Maar terwijl we probeerden hier blij mee te zijn, hadden we zoveel dingen die binnen Atrox moesten worden opgelost. Wie zou mij bijvoorbeeld vervangen? De afgelopen 5 jaar heb ik in principe vier jaar gewerkt in de rollen van CEO, webbureaumanager, projectmanager en verkoopspecialist.
Ik voelde me de hele tijd ziek, naar mijn werk gaan was helemaal niet leuk. We hebben het geprobeerd en we hebben het geprobeerd, maar we vonden niet de juiste mensen om mij door te vervangen.
Mijn zwangerschap was niet zo eenvoudig en ik had last van weeën. Ik moest in oktober 2010 in het ziekenhuis blijven en vanaf dat moment was ik 3 maanden met ziekteverlof, tot de tweeling werd geboren.
Tijd voor het volgende hoofdstuk in het leven
Onze tweeling Tom en Matilda zijn geboren in januari 2011 en ze zijn absoluut het beste wat mij en Fredrik ooit is overkomen.
Natuurlijk werden ze ook uitgenodigd om deel uit te maken van de Atrox-familie 
.
In het begin was het best moeilijk. Een bedrijf runnen van 20 mensen en tegelijkertijd zorgen voor een pasgeboren tweeling. Moeilijk is eigenlijk een understatement, het lukte helemaal niet. Mijn energie raakte op en ik dreigde een burn-out te krijgen.
Ik werkte veel te veel gezien mijn situatie en het ging slecht. We konden elke maand zien dat de cijfers van het webbureau terugliepen en dat de dingen niet liepen zoals ze zouden moeten.
Toen kwam de directie met een heel wijs besluit. Laten we hier een deadline op stellen.
Als de situatie op 31 januari 2012 nog niet is opgelost, dan verkopen we dat deel van de onderneming.
En dat is wat er gebeurde.
Het proces ging vrij snel en in mei 2012 verkochten we “Atrox Web Agency”, de helft van het bedrijf. Het was een pijnlijke beslissing om "mijn baby" te verkopen, maar ik weet inmiddels dat dit een van de beste beslissingen was die ik ooit in het bedrijfsleven heb genomen.
En met een heel klein beetje marge hebben we het bedrijf van een faillissement gered, en ook mij van een burn-out.
Volledige focus op Atrox IT Services
Nu was het tijd voor het volgende hoofdstuk van Atrox. Atrox IT-Services was een goed bedrijf en we besloten er alles aan te doen om van Atrox de beste MSP (Managed Service Provider) in de branche te maken.
En dat deden we dus...
Lees meer over de volgende en laatste fase Mijn echte ondernemersverhaal – Doe het opnieuw en doe het goed (deel 4) .
/Katinka Nyberg